Как помочь людям полюбить свою работу: система управления по ценностям побеждает

Не зарплатой единой жив человек

Мы живём в очень интересную эпоху, которую философы, культурологи, социологи часто называют постиндустриальной. Это значит, что технический прогресс уже воспринимается нами как нечто обыденное, и всё внимание как будто бы вновь сосредоточено на развитии личности.

На самом деле это и так и не совсем так. Мир развивается неравномерно, а самые лучшие идеи находят порой причудливое воплощение. Но каждый из нас на себе ощущает значимые изменения от стремительного развития технологий – появляются новые профессии, новые способы работы, управления, организации совместной работы.

Бизнес – это социотехническая система, и важной составляющей является именно «социо» – люди и их мотивация.

О способах мотивации для «человеческого капитала» те же социологи, культурологи и сами бизнесмены всерьёз задумались в середине XX века – на самом деле не так уж и давно, учитывая, что история промышленного производства насчитывает уже более 200 лет.

За полстолетия на эту тему написано немало умных книг, немало копий сломано в спорах и в поисках свежих решений, направленных на вовлечение сотрудников и раскрытие их потенциала для задач бизнеса.

Возможно, кому-то всё это покажется лишней тратой времени и сил: у нас же время жёсткой конкуренции, возиться с мотивацией некогда, не до сантиментов. Хороший уровень оплаты труда – какая ещё мотивация нужна?

Однако, как выясняется, не зарплатой единой жив человек. Иначе как объяснить, что в некоторых компаниях люди готовы засиживаться допоздна, трудиться сверхурочно без всякой дополнительной оплаты?

Оказывается, секрет в естественных факторах мотивации. Человеку важно иметь дело с интересными задачами, принимать профессиональные вызовы, учиться новому.

Человеку не всё равно, заработают ли его изобретение или идея, будут ли они полезны людям, будут ли современны с технической точки зрения.

Когда основатели и руководители компании осознают, какие люди составляют её «сердце» с точки зрения принципов и ценностей, какие люди действительно нужны, чтобы поддерживать её культурный код, они обращаются к идее управления по ценностям.

Система управления по ценностям подразумевает, что люди, работающие в компании, объединены общими принципами. Сотрудники не только знают и исповедуют эти принципы, а живут по ним.

В таком случае даже если филиалы компании расположены в разных городах и странах, ничто не помешает взаимопониманию между ними и развитию бренда компании в едином направлении. Общие ценности объединяют, способствуют сохранению целостности бизнес-структуры и бренда даже в условиях кризиса и при угрозе распада.

Сотрудники и люди, которые приходят в компанию (клиенты, новые сотрудники), понимают своеобразие бизнес-структуры на рынке: чем она выделяется.

Ценности помогают идентификации бренда для внутренней и внешней аудитории, повышают его конкурентоспособность.

Система управления по ценностям: как это работает?

Ценности как главные ориентиры непосредственно влияют на принятие решений на всех уровнях корпоративной иерархии.

Сотрудники неизбежно транслируют клиентам, партнёрам и друг другу ценности, которые заложены внутри компании. Часто это происходит бессознательно.

Пример:

В период экономического кризиса у амбициозных компаний появляется шанс захватить сегменты рынка, которые оставляют другие игроки. Но для этого как минимум требуется готовность к переменам, чтобы быстро перестроить бизнес-модель, при необходимости переоснастить производство, увеличить мощности.

При доминантной ценности, которая соответствует пословице «лучше синица в руке, чем журавль в небе» («лучше не рисковать, чтобы не потерять то, что у нас уже есть»), компания, скорее всего, не решится на такой подвиг, останется в том же состоянии, что и была. А «синица» со временем, возможно, будет мельчать.

Всё потому, что у компании-конкурента главной ценностью оказались «новые возможности» и, воспользовавшись ситуацией, она успела перетянуть к себе лучших клиентов.

Любая компания обладает своей корпоративной культурной и системой ценностей, даже если эта система не озвучена и не прописана официально.

Ценности – это продукт жизнедеятельности компании, который производится людьми – основателями бизнеса и сотрудниками, вкладывающими в работу свои усилия, время и частичку своей души.

Все эти люди уже создали некий культурный код, от которого напрямую зависит успех или неуспех любого задуманного проекта.

К культурному коду обращаются талантливые кризис-менеджеры, когда требуется принять важное решение или предстоит перестройка бизнес-процессов. Здесь они ищут ответ на вопрос, что, собственно, пошло не так.

Так, в крупной компании с многолетней историей, переживающей спад продаж по всем направлениям, провели опрос сотрудников, чтобы выявить действующие ценности для последующего реформирования всей структуры. Большинство сотрудников на вопрос анкетирования, что вы более всего цените в компании, отвечали одинаково: стабильность.

Люди просто хотели похвалить фирму за то, что она даёт им уверенность в завтрашнем дне. Они и не догадывались, что наличие такой доминанты, как «стабильность», свидетельствует о племенной корпоративной культуре (она же кастовая, она же семейная).

Характерные черты племенной корпоративной культуры: мы все здесь работаем по много лет, чужих не пускаем, своих не выдаём.

Люди, носители такого кода, сложно переходят к действиям, необходимым для рывка и преодоления кризиса. Разумеется, такая культура имеет право на жизнь.

Другое дело, что она защищает традиции, неизменность, мало восприимчива к техническому прогрессу и совершенно не приспособлена к выживанию в условиях жёсткой конкуренции.

Компания с культурным кодом «стабильность» способна лишь на медленное эволюционное развитие. Предоставляет ли внешняя среда такие возможности? Почему-то вспоминаются динозавры...

Но руководителей всегда интересует выход из ситуации: что делать? Всех уволить?! Найти других, более воинственных и заряженных на достижения?

Не нужно торопиться. Сначала имеет смысл познакомиться с новым подходом – управлением по ценностям.

Ценности и другие способы управления: взаимодействие

Широко применяемая система управления по целям предполагает, что компания как бы выстраивается в линию для достижения стратегических целей.

Возникает синергия труда многих людей. Формируются цели, каждое подразделение, каждый сотрудник вносит и осознаёт свой вклад в эти цели, все работают в едином цикле планирования и обратной связи. Каждый вовлечён, знает, что зависит от него, работает в едином с компанией ритме. Это сильные стороны управления по целям.

Уязвимое место – нестабильная внешняя среда, требующая ситуативного подхода. В мире высоких скоростей, мгновенных переворотов и перемен непросто следовать стратегии развития, определённой на продолжительный период. Много сил уходит на координацию действий и поддержку энергии.

Несколько экономических кризисов подряд показали, что долгосрочная стратегия должна быть, но компаниям нужна большая гибкость.

Иными словами, требуются более адаптивные подходы к управлению. Так управление по ценностям стало набирать популярность.

Идея проста: люди, объединённые ценностями, могут сами принимать решения и действовать более свободно, самостоятельно, так как ценности в некотором смысле защищают их от неправильного выбора.

Например, ценность «честность» убережёт от соблазна давать и получать взятки или воровать. А ценности «доверие» и «забота» стимулируют более плотный информационный обмен: сотрудники не станут утаивать от руководства проблемы, ошибки и свои наблюдения.

Однако это вовсе не значит, что управление по ценностям отменяет управление по целям или, к примеру, бережливое производство. В рамках одной компании могут существовать и взаимодействовать элементы разных систем управления.

Более того, мудрый руководитель не станет на волне моды отменять внедрённые работающие системы.

Скорее, он присмотрится к новым подходам управления, оценит возможности развития для компании и сделает ставку на интеграцию. Тем более что на уровне внедрения новой системы его ждёт немало открытий и проблем.

Как подключить сотрудников к новой системе ценностей?

Итак, чтобы перестроить систему ценностей, надо прежде разобраться, с чем мы уже имеем дело: какие убеждения, культурные коды господствуют в компании, что они поддерживают, где создают ограничения.

Это довольно объёмная работа, которую помогают сделать современные тестовые платформы. Они позволяют выявить ценности «популяции» – некоторого процента сотрудников и нарисовать общий «портрет» ценностей компании.

Вычислив культурные коды, мы поймём, что важно изменить.

В соответствии с этим переходим к реформированию или формированию набора ценностей – по-новому описанного, иначе составленного. Набело «переписывать» ценности нежелательно – вспомним уроки истории. Этот набор состоит обычно из 5–7 ценностей, которые нам предстоит внедрить в сознание и поведение сотрудников всех уровней.

Очень важный момент: «прописные» ценности не должны противоречить реальной жизни. Если мы заявляем в качестве ценности «свободу самовыражения», а в реальности сотрудников бьют по рукам за любую инициативу, если на плакатах мы пропагандируем «заботу о людях», а большинство сотрудников еле сводят концы с концами из-за низкого уровня заработных плат, ценности работать не будут.

Как происходит «имплантирование» ценностей?

Проще всего разместить наши ценности на красивых плакатах в виде инфографики и развесить по всему офису. Этим мы визуально зафиксируем новые установки, создадим систему навигации с указателями, куда двигаться.

Однако плакаты ещё не означают, что ценности работают и все понимают их содержание, все с ними согласны и готовы претворять в жизнь.

Представьте, к примеру, руководителя, который привык выдавать приказы. А теперь ему придётся жить в ценности «друзья и гармония», подразумевающей, что все люди равны, у каждого свой талант, каждый должен иметь доступ ко всем ресурсам и говорить свободно…

Скорее всего, руководитель вряд ли сразу примет новую навязанную ему установку.

И тогда мы находим в коллективе или «имплантируем» туда специально обученных союзников, которых на большинстве европейских языков и на языке бизнес-тренеров называют «амбассадорами» – послами, посредниками, или «инфлюенсерами» – людьми, способными повлиять на мнение и поведение аудитории.

Их задача – нести просвещение в массы, менять систему ценностей изнутри, используя свои компетенции и инструменты, которыми вооружат их инициаторы изменений.

Амбассадорам предстоит столкнуться с непониманием и сопротивлением, потому что любые нововведения в компании – это выход из зоны комфорта для большинства сотрудников.

Успех этой миссии зависит от того, насколько глубоко владелец или владельцы бизнеса заинтересованы в преобразованиях.

Нашим инфлюенсерам просто необходима поддержка первых лиц. Тогда, возможно, им удастся перепрограммировать используемый десятилетиями культурный код. И «стабильность» уступит место установке «использовать любую возможность для развития».

Неплохо было бы организовать специальную программу поддержки и для самих амбассадоров: тренинги, корпоративные дни, специальные мероприятия, на которых ведётся просветительская, коммуникативная, психологическая работа.

При перестройке ценностей хорошо будет работать приём «гемба» – процедура в бережливом производстве, когда руководители выходят на работу в поля и на своём опыте проверяют все нововведения, собирают обратную связь от клиентов, прокачивают себя как исполнители.

Плохой пример: руководители появляются в точках продаж, вяло работают один день и желательно не «на первой линии огня». Уезжают. Все жалобы сотрудников, например, на некорректное штрих-кодирование тонут в формальных отчётах, некорректные ценники остаются на своих местах, сотрудники рады, что их не трогают.

Хороший пример: руководители при каждой удобной возможности идут в точки продаж, беседуют с сотрудниками, с клиентами, делают это конструктивно, подхватывают работу, поддерживают добрым словом, добиваются решения проблем.

К примеру, у сотрудников появляется тёплая раздевалка, микроволновка, штрих-коды не «держат» покупателей в кассе. А позитивный опыт идёт по сети. И все понимают, что «белые воротнички», «офисники» не зря едят свой хлеб.

Законы мироздания говорят нам о том, что остановка в развитии неизбежно приводит к деградации.

Бизнес не может существовать в замороженном виде, для него это путь к краху. Поэтому стоит пережить шторм развития ради того, чтобы продолжать движение.

И осознание компанией себя как центра определённой культуры, определённых ценностей – шаг на пути этого развития.

Бизнес-тренер Ольга Нагайцева на базе опыта проведения тренингов в промышленных российских компаниях:

Два маркера успешности внедрения корпоративных ценностей:

1. Личное участие руководства

Корпоративные ценности невозможно внедрить, если от этой работы увиливает руководство. Зато если руководители взяли под шефство «ценности» и каждый информационно лоббирует, например, свою «подшефную» ценность, получается и эффективно, и быстро.

2. Компетентность коммуникаторов

Важно подключать к этой работе как можно быстрее всех  коммуникаторов (PR, JR, пресс-службы, редакции корпоративных сми, HR, внутренние и внешние отделы коммуникаций). Если коммуникаторы «плавают» и не могут объяснить, в чём смысл той или иной ценности, то можно смело констатировать: затея провалилась.