Позитивный менеджмент: воспитать оптимистов в себе и своей команде никогда не поздно

Cогласно исследованиям, самые успешные бизнес-команды, как и самые счастливые семьи, состоят из людей, для которых даже обычные серые будни связаны с позитивными эмоциями. Мы называем таких людей оптимистами.

Надежда Бондаренко, бизнес-тренер и  профессиональный оптимист

Тест Селигмана: кто вы – успешный менеджер или «человек-катастрофа»?

Исследованием феномена успеха сейчас активно занимается позитивная психология – отдельное направление в науке и бизнесе. Основатель этого направления Мартин Селигман первым подвёл мощную доказательную базу под нехитрую, в общем, теорию о том, что миром правят оптимисты, и создал программу развития оптимистического мышления.

По результатам проведённых Селигманом тридцатилетних исследований и опросов разработан MQ-тест, который активно применяется в сфере HR при подборе персонала. Этот тест определяет уровень оптимизма кандидата и его пригодности для той или иной должности.

Три шкалы теста замеряют привычки мышления (с какой позиции – оптимистической или пессимистической – человек чаще всего оценивает каждую ситуацию в своей жизни или работе), прогнозируют успешность поведения кандидата, выявляя степень его эффективности в тех областях, где есть риски неудач, кризиса, форс-мажоров.

На основании тестирования можно понять, как человек думает, определить структуру его мотивации, а главное – зоны развития.

Первая шкала теста Селигмана измеряет продолжительность позитивных эмоций, насколько долго мы способны ощущать «послевкусие» хороших событий, которые с нами происходят; умеем ли фиксировать в сознании успехи и радости. Этот фактор самый главный, он отвечает за веру, энтузиазм и настойчивость в достижении цели.

Вторая определяет, в какой степени тестируемый склонен обобщать и «катастрофировать», преувеличивать в своём сознании неудачи или неприятности, которые произошли или могут произойти.

Наконец, третья шкала предназначена для замера самооценки. Как мы относимся к своим успехам, оцениваем ли их как собственные заслуги или склонны приписывать другим людям, внешним обстоятельствам, случайности?

По статистике, жители России и стран Восточной Европы выдают самые низкие показатели именно по третьей шкале. Возможно, виной тому менталитет, сформированный тоталитарной системой.

В России люди особенно склонны считать, что «от них ничего не зависит», испытывать страх, концентрироваться на неудачах, вместо того чтобы идти вперёд. Мы привыкли к тому, что НАС РУГАЮТ.

Выражение «вызвать на ковёр» родилось в советских учреждениях, где руководители практиковали откровенно деструктивный подход к управлению. Нерадивым подчинённым устраивали разнос с грубой критикой и нецензурной лексикой. А если начальник не вызвал и ничего не сказал, это заменяло похвалу, фактически означало, что сотрудник работает хорошо.

Отголоски такого «стиля» менеджмента порой слышатся в современных компаниях, особенно в крупных структурах с тяжёлой бюрократической системой, далёких от «семейной» организации бизнеса.

Проведите собственное небольшое исследование: обратите внимание, о чём люди вокруг вас чаще всего говорят на работе? Обсуждают несправедливости, жалуются на начальство и нерадивых коллег? Атмосферу в таком офисе едва ли можно назвать «здоровой». И вряд ли такая команда способна достичь высоких бизнес-показателей.

По той простой причине, что сотрудники не видят перспектив, приходят на работу «отсиживать», даже если занимаются своим делом, работают в половину, а то и в четверть силы, не реализуют свой потенциал. Скорее всего, им просто не хватает мотивации, уверенности, то есть позитивных эмоций.

Парадокс в том, что у нас не принято замечать хорошее на работе. Вот небольшой пример. На годовой итоговой конференции одной из страховых компаний была представлена презентация по внутренней социальной программе с указанием сумм, направленных на медицинское страхование, премии, путёвки в санатории и детские лагеря и прочие бонусы. Большинство сотрудников были шокированы. Они и не представляли, в какой социально ответственной компании работают, пока не увидели целостную картину. Они просто не замечали заботы о себе.

Требуются оптимисты!

Основатель позитивной психологии Мартин Селигман называет несколько бизнес-сфер, в которых особенно успешны именно оптимисты.

В основном это высококонкурентные виды деятельности, сферы, где приходится работать в условиях частых отказов, принимать решения в условиях неопределённости, где часто нужно начинать с чистого листа: инновационное производство, менеджмент, продажи, реклама и PR, брокерская деятельность, связи с общественностью и так далее.

Умеренная доля пессимизма – «профессиональный пессимизм» – допустима там, где требуется критичный подход к делу. Например, юриспруденция, системы безопасности, технический расчёт, калькуляция, финансовый отдел, бухгалтерия.

9 эмоций – 9 секретов успеха

Казалось бы, это совсем несложно: убить в себе безынициативного раба, мешающего проявлять способности, уволить «внутреннего прокурора», после малейшей неудачи начинающего длинную обвинительную речь против всех и вся, не катастрофировать, научиться замечать хорошее, перестраивать свой внутренний монолог так, чтобы «не было мучительно больно». И обязательно при малейшем поводе хвалить себя и друг друга.

Но для нас порой проще в космос полететь, чем ощутить землю под ногами. Хотя все мы стоим именно на земле. Да и оптимистов мы часто не понимаем, смотрим на них как на чудаков, придурковатых утопистов: «Ааа, это те, у которых стакан наполовину полон...».

Между тем оптимистами не рождаются, а становятся. Оптимистическое мышление можно взрастить в себе, а затем заразить им коллег, друзей, членов семьи. Этот «вирус» передаётся очень легко, с помощью простейших приёмов. «Вакцины» от негатива прививаются с помощью специальных тренировок.

Очень важно не путать оптимистическое мышление с позитивным. Это, как говорится, две большие разницы. Люди, развивающие в себе так называемое позитивное мышление, предпочитают не замечать негатива, практикуют уход от сложностей, «прячут голову в песок». Они смотрят на мир через розовые очки, отрываясь от реальности.

В то время как «здоровый оптимизм» – это именно реалистичный подход. Оптимисты – люди действия: замечают проблемы и сразу ищут решения, вместо того чтобы долго «перемалывать» негатив внутри себя.

Оптимист – это человек, способный видеть перспективу. Свои удачи, хорошие впечатления он использует как энергетический заряд, который помогает ему видеть просвет в самые пасмурные и напряжённые дни.

Оптимисты умеют замечать позитивные моменты. Благодаря этому они стоики по жизни и очень продуктивные сотрудники на работе. Безусловно, у них есть чему поучиться.

Человек может быть отличным специалистом, работать на износ. Но его непременно ждёт выгорание, если он при этом не испытывает положительных эмоций – того самого позитива, который, по определению Барбары Фредриксон, является для нас психологическим бензином.

Мы каждый день ставим на подзарядку свои телефоны, но при этом забываем зарядить самих себя. А ведь человеческий организм и разум – тот же механизм, который будет работать как часы только при условии правильной эксплуатации и питания.

Формула Лосада: эффективность измеряется позитивными высказываниями

Бразильский учёный Лосад, исследовав лексику, которой пользуются успешные спортивные, бизнес-команды и счастливые семьи, вывел любопытную формулу. В частности, он записывал высказывания руководителей (позитивные и негативные маркеры), сделанные в индивидуальных беседах с подчинёнными и на совещаниях. Эффективнее всего работали те команды, где соотношение позитива и негатива было не менее чем 3:1, то есть три позитивных высказывания на одно негативное. Чем выше коэффициент позитива, тем успешнее компания.

Рисунок Надежды Бондаренко

Как стать оптимистом и создать успешную команду?

Есть простые приёмы, ими можно начинать пользоваться уже сегодня, создавая в своём подразделении/отделе благоприятный микроклимат, который постепенно, по принципу домино, может распространиться на всю компанию. Ведь если ваш отдел достигнет высоких показателей, «соседи», скорее всего, захотят перенять ваш опыт, узнать секрет вашего успеха.

Итак, успех отдельного работника и всей компании в целом держится на девяти эмоциональных столпах – девяти чувствах:

• гордости,
• доверии,
• интересе,
• искренности,
• благодарности,
• любопытстве,
• радости,
• уважении,
• наслаждении.

Эти чувства можно пробудить в своих коллегах, подчинённых. Попробуйте.

Остановимся на трёх самых элементарных эмоциях.

Рисунок Надежды Бондаренко

Начнём с себя. Аутотренинг «Взращиваем чувство благодарности»

Вспомните, за что бы вы могли поблагодарить компанию, своих коллег, начальника, подчинённых, самого себя и саму жизнь?

Возможно, ваша первая реакция будет резкой, и вы ответите, что на работе привыкли встречать один негатив, да и жизнь особо не радует.

Хорошо, давайте немного подумаем и попробуем ответить на несколько вопросов.

Есть ли у вас работа? Платят ли вам зарплату? Есть ли рядом с вами коллеги, которые выручали вас хотя бы однажды? Поблагодарили ли вы их, и как давно вы вспоминали об этом?

Может быть, среди ваших подчинённых есть люди, которые горячо поддерживают вас? Соглашаются на внеурочную работу?

Поверьте, вам есть за что благодарить их. Ведь мы очень часто недооцениваем то, что происходит в нашей жизни, она кажется нам хуже, чем есть на самом деле.

Взращивая в себе чувство благодарности, человек способствует тому, что в его организме вырабатываются полезные гормоны, в частности окситоцин, который помогает формированию внутреннего состояния гармонии и даже омоложению.

Рисунок Надежды Бондаренко

Совещание – запланированная радость

Вспомните, с чего обычно начинается ежедневная планёрка или еженедельное совещание. Скорее всего, с крылатой фразы персонажа мультфильма «Тайна Третьей планеты»: «Ну, что у нас плохого?». В лучшем случае – с быстрого прогона планов.

Сотрудники выходят с совещания с полным ощущением того, что всё плохо, и завтра они идут на бой без патронов. Эффективность работы после этого резко снижается, поскольку опирается лишь на напряжение и страх.

Никогда не начинайте совещание с негатива! Начните с той же благодарности тем, кто заслужил её, или всему коллективу. А потом попробуйте пробудить у участников совещания чувство радости.

Фото: depositphotos.com

Думаете, утопия? Да вовсе нет! Просто попросите их вспомнить и перечислить то хорошее, что происходило сегодня утром или в течение всей недели.

Может быть, уборщица тётя Зина помыла окна в офисе? Погода на улице благоприятствует хорошему самочувствию? Через две недели вы идёте в отпуск, и жена дома в нетерпении уже собирает чемоданы? Вы наконец-то доделали ремонт? Сын получил красный диплом? Вы научились готовить новое, необыкновенно вкусное блюдо?

Поделитесь с коллегами приятностями, которые есть в вашей жизни. Прямо на совещании. Почему бы нет? И пусть они ответят вам тем же. Так незаметно вы научитесь говорить о хорошем «даже на работе».

Чувство гордости: работаем не зря

Продолжаем совещание на позитивной ноте. Зададим подчинённым и коллегам вопрос, направленный на развитие у них чувства гордости: «каковы наши достижения на этой неделе, сегодня?».

Пусть каждый вспомнит, чего он достиг за этот период. Поначалу участникам совещания будет сложно сформулировать ответ, ведь многие выполненные дела кажутся пустяками, не заслуживающими внимания: «да стоит ли вообще говорить об этом?».

Стоит, потому что достижения есть всегда! И мы порой так же не замечаем их, как и другие позитивные моменты, а потом печально или сердито сообщаем, что «от нас ничего не зависит».

Итак, начинаем вспоминать. Сдан отчёт? Или вы только начали писать его (но, возможно, это тоже достижение)? Помогли Маше из соседнего отдела пересчитать показатели? На этой неделе ни разу не опоздали? Наверняка за неделю наберётся десяток успехов…

Если вы начнёте говорить с сотрудниками об их достижениях, уже через несколько недель это войдёт в привычку. Это даст им ощущение, что они влияют на ситуацию, и у них повысится самооценка.

Замените критику обратной связью!

Когда вы жёстко критикуете человека, фактически вы его ругаете, то есть говорите о нём плохо. Это может вызвать два типа реакции. Первый – агрессия («сам козёл»), второй – покорность (да, я ничтожество и ни на что не годен). И та и другая неконструктивны, потому что в обоих случаях человек вряд ли услышит то, что вы хотите до него донести.

Обратная связь основана на фактах: вы указываете человеку на то, что надо изменить. Например, Иванов опоздал сдать отчёт. Вы не заявляете Иванову, что он плохой работник, не грозите ему увольнением. Вы вместе решаете, как изменить ситуацию, чтобы в следующий раз отчёт был сдан вовремя. Например, вы предлагаете Иванову заранее предупредить, если у него что-то не получается, или он не успевает, дабы вы могли включиться в процесс и вовремя помочь ему.

Обратная связь – это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять своё поведение.

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь;

2) описание своего отношения к этой ситуации и её последствий;

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Рисунок Надежды Бондаренко

ПРИМЕРЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Фото: depositphotos.com

Автор: Вера Фёдорова, специально для сайта «Социума»