– Как Вы пришли в оборонную отрасль и как с тех пор изменился АПЗ?
– В 2007 году в состав акционерного капитала предприятия вошли две вертикально интегрированные структуры: концерн ВКО, ныне «Алмаз-Антей», и холдинг «Военно-промышленная компания», в собственности которых сейчас находится контрольный пакет акций АПЗ. Они выбирали руководителя из числа местных персон, и мне было предложено возглавить завод.
До этого я руководил заводом «Термаль», который тоже связан с оборонно-промышленным комплексом, а затем работал в дочерней структуре «Газпрома» – строительно-монтажном тресте ОАО «Волгогаз» – и реализовывал там программу газификации регионов РФ. А так как АПЗ кроме военной техники производит и гражданскую продукцию, в том числе счётчики газа, на основе которых изготавливались узлы учёта газа для установки на газопроводы, я был в курсе номенклатуры продукции завода.
С тех пор продуктовая линейка и структура товарного выпуска АПЗ поменялась довольно значительно. Сейчас почти 90% продукции производится в рамках гособоронзаказа (ГОЗ). А когда я пришёл на предприятие, оно только на 60–70% было загружено изготовлением приборов военно-технического профиля, а остальные 30–40% приходились на продукцию общепромышленного и гражданского профиля.
Кроме того, с тех пор мы в несколько раз увеличили объёмы производства: на сегодня они достигают почти 10 млрд руб., а тогда, в кризисный 2008 год, составляли лишь порядка 2 млрд руб. Это во многом связано с тем, что завод провёл глубокую модернизацию производства, используя для этого кредиты коммерческих банков, собственную выручку и прибыль, которая оставалась в распоряжении предприятия. При этом мы не участвовали и до сих пор не участвуем ни в одной федеральной целевой программе, хотя продолжение модернизации завода осталось актуальным вопросом по сей день.
ГОЗ вырос и существенно загрузил наши мощности, мы освоили новую продукцию и приняли на работу около 700 новых сотрудников. У нас много работы, достойная зарплата, стабильность, и мы смотрим в завтрашний день вполне уверенно.Олег Лавричев, генеральный директор Арзамасского приборостроительного завода
– Как изменилась за это время отрасль, в которой Вы работаете?
– Прежде всего она изменилась с точки зрения объёмов государственного заказа. ГОЗ вырос и существенно загрузил наши мощности, мы освоили новую продукцию и приняли на работу около 700 новых сотрудников – всё это не может не радовать. У нас много работы, достойная зарплата, стабильность, и мы смотрим в завтрашний день вполне уверенно. Но мы видим, что государство достаточно жёстко регулирует деловые взаимоотношения с предприятиями оборонного комплекса.
Я имею в виду ФЗ № 275, который стал проблемным для многих предприятий ОПК, хотя сегодня в него внесён ряд поправок, несколько облегчивших наше хозяйствование. В законе прописаны ограничительные и порой непродуманные механизмы, которые создают существенные сложности для предприятий-поставщиков.
Мы, исполняя в формате этого закона гособоронзаказ, понимаем, что эти фундаментальные факторы, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, в будущем несут для нас большие риски, особенно с учётом того, что 90% продукции завода производится для оборонной отрасли. Поэтому мы проводим конкурсы инновационных идей, привлекаем специалистов, которые помогут разработать конкурентоспособные продукты и внедрить их в серийное производство, чтобы предприятие стало более рыночно ориентированным. Изменение структуры товарной продукции – наша главная задача на перспективу ближайших трёх-пяти лет.
Я вывел для себя правило ведения бизнеса – волатильность экономики как можно меньше должна влиять на внутренние производственные процессы и на зарплату работников.Олег Лавричев, генеральный директор Арзамасского приборостроительного завода
– Какие принципы ведения бизнеса Вы как руководитель выработали для себя?
– Надо сказать, что времена всегда были сложные, экономика в последние десять лет была достаточно волатильной – сказались постперестроечные процессы, которые формировали новые условия, новые стандарты для работы бизнеса: и крупного, и среднего, и малого. Но мы научились работать в условиях переходной экономики: как правило, любые переходные процессы, любые сложные времена – это всегда новые возможности для роста, для поиска новых ниш. И здесь правило простое – не бояться перемен, искать возможность использовать эти перемены с выгодой и не останавливаться в развитии.
Даже в кризис 2008–2009 годов, когда мы вынуждены были оптимизировать численность персонала и часть производства перевести на четырёхдневную рабочую неделю, мы не останавливались ни в одном из аспектов программы технического перевооружения.
Ещё одно правило ведения бизнеса, которое я вывел для себя – волатильность экономики как можно меньше должна влиять на внутренние производственные процессы и на зарплату работников. Она у нас всегда индексировалась, увеличивалась из года в год, и это принципиальный момент: работники предприятия должны видеть, что их личный трудовой вклад – это часть общего результата и успеха всего предприятия.
– Как, по Вашим оценкам, изменились условия ведения бизнеса в России за последние 15 лет?
– На мой взгляд, 15 лет – это очень большой отрезок времени для предпринимательского сообщества. Мы наблюдали и развитие частного предпринимательства, и сворачивание некоторых секторов бизнеса, мы ощущали и воздух свободы, и негативные тенденции, когда многие из предпринимательства уходили. Это связано не только с кризисами, – а за эти 15 лет российская экономика пережила как минимум два глубоких кризиса, – но и с законами, которые, может быть, излишне регулируют бизнес.
Сейчас, мне кажется, государственное регулирование и надзор не позволяют в полной мере расцвести малому и среднему бизнесу. Кроме того, серьёзные проблемы для предпринимательства вызваны отсутствием доступа к длинным инвестиционным кредитам.
Конечно, и в этих условиях бизнес прилагает усилия к тому, чтобы не только устоять на ногах, но и развиваться. Но я считаю, что власти нужно прислушиваться к предпринимательскому сообществу, его мнение звучит на многих площадках – и в Российском союзе промышленников и предпринимателей, и на съездах Торгово-промышленной палаты, и на мероприятиях промышленных объединений: «Не мешайте, дайте возможность бизнесу развиваться».
Мы со своей стороны вносим посильный вклад в развитие малого и среднего бизнеса в Нижегородской области: ежегодно закупаем продукцию и услуги у нижегородских и арзамасских предпринимателей на сумму порядка 1 млрд руб. Это тот импульс для развития, который крупные предприятия могут дать мелким.
Сейчас, мне кажется, государственное регулирование и надзор не позволяют в полной мере расцвести малому и среднему бизнесу. Кроме того, серьёзные проблемы для предпринимательства вызваны отсутствием доступа к длинным инвестиционным кредитам.Олег Лавричев, генеральный директор Арзамасского приборостроительного завода
– А лично Вам как бизнесмену, когда было комфортнее работать сейчас или тогда?
– Сложно сказать: тогда и я был другой, и условия были другие. Конечно, в моём прошлом опыте свободы, предприимчивости, инициативности было гораздо больше, чем сейчас. Может быть, накладывает отпечаток наша принадлежность к такому консервативному сектору экономики как оборонная сфера, в которой всё жёстко зарегулировано. Поэтому здесь я в меньшей степени могу проявить какую-то инициативность. Но и частному бизнесу стало работать сложнее: госрегулирование, административный контроль и налоговое давление на бизнес – эти факторы привносят существенный негатив в развитие предпринимательских процессов.
Беседовала Анна Павлова. Источник: Коммерсант.ru
